Organizace i jednotliví vedoucí mají při motivaci svých spolupracovníků k dispozici řadu nástrojů. Ne vždy si však jejich působení dostatečně uvědomují a ne vždy je používají správným způsobem. Nejsou-li pracovníci motivováni tak, jak by si jejich organizace či vedoucí představovali, nemusí být chyba jen na jejich straně. Nadřízení, ale i organizace totiž mnohdy nepoužívají své motivační nástroje správně. Důsledkem je nejen oslabení motivace, ale i to, že zaměstnanci nejsou motivováni vhodným směrem, a způsob jejich motivace může tak organizaci dokonce škodit.

Příčinou bývá nepochopení, že většina pracovní činnosti je motivována působením určitých odměn a sankcí. Osoba vykonávající určitou práci či úkol je vedena představou, že za jeho vykonání získá určitou odměnu, tedy něco, co uspokojí její potřeby, případně se vyvaruje určité sankce, která uspokojení jejích potřeb brání. Nejčastější a většinou i nejsilněji působící odměnou jsou pochopitelně peníze, kterých lze použít k naplnění nejrůznějších potřeb. Další důležité odměny jsou nehmotné, uspokojující potřeby, jež penězi uspokojit nelze. Odměnou pro některé zaměstnance může však být i možnost pracovat s nižším nasazením nebo svému vedoucímu za jeho zády škodit. Pojem „odměna“ je proto třeba chápat v širším, psychologickém smyslu slova.

Pozitivní motivaci založenou na odměnách provází v organizaci zpravidla motivace negativní založená na sankcích, tedy hrozbě určitého trestu. Sankcí je ve většině případů to, že zaměstnanec určitou odměnu nezíská nebo mu je snížena, například proto, že svůj úkol nevykonal dobře či včas. I sankcí, podobně jako odměnou, však může být cokoli; podstatné je, že je to pro zaměstnance nepříjemné. Pozitivní motivace je většinou účinnější než negativní, bez hrozby určitých sankcí se při motivaci pracovníků většinou zcela obejít nelze. Odměny a sankce tak tvoří základní nástroje pracovní motivace.

Základní pravidlo pracovní motivace říká, že lidé na pracovišti jednají podle toho, jak (či za co) jsou svými nadřízenými odměňováni nebo trestáni. Z psychologického hlediska je tento mechanismus založen na tzv. posílení. Jeho princip spočívá v tom, že činnosti, které jsou odměňovány, vykonávají lidé napříště více nebo častěji, a to mnohdy aniž si to uvědomují. Při očekávání odměn či sankcí se pracovníci opírají o své vlastní zkušenosti či o to, čeho byli na svém pracovišti svědky. Představu o tom, jak jednat, aby byli odměněni, odvozují však často i od toho, jak jednají jejich vedoucí. Své nadřízené totiž mnohdy vědomě i nevědomě napodobují.

V praxi se pochopitelně může stát, že představa pracovníků o tom, jak by se měli chovat nebo jakého jednání by se měli vyvarovat, nemusí zcela odpovídat skutečnosti. Například proto, že si své představy o tom, co vede k odměně nebo co brání sankci, přinesli z organizace, jejíž motivační pravidla byla odlišná. Základní pravidlo pracovní motivace má bezprostřední využití, často však i nechtěné důsledky.

Využití tohoto pravidla spočívá v tom, že chceme-li zaměstnance k určitému jednání motivovat, jejich motivaci posílit či udržet, je třeba je za toto jednání odměňovat, a to v širokém významu tohoto slova. Nechtěné důsledky tohoto pravidla spočívají v tom, že platí bez ohledu na to, zda vedoucí či organizace používají nástroje pracovní motivace záměrně, či zda si jejich využívání dokonce uvědomují. S odměnami (i sankcemi) je třeba v organizaci určitým způsobem „pracovat“. Znamená to nejen správně je využívat, ale zaměstnance na ně i dostatečně upozorňovat. Týká se to především nehmotných odměn, které si pracovníci nemusejí plně uvědomovat.

Příklady Využití Odměn a Sankcí

Příklad 1: Vysvětlení širšího významu práce. Příkladem je vysvětlení širšího významu práce, kterou zaměstnanec vykonává. Upozornit však můžeme zaměstnance i na to, jak se správné vykonání jeho úkolu promítne v jeho hodnocení či možnosti postupu, jaké zkušenosti provedením práce získá, jak úspěšné vykonání náročného úkolu posílí jeho pozici i pověst v organizaci, jak se jeho vykonáním zviditelní apod.

Příklad 2: Reakce na nespokojenost a nízký výkon. Příkladem je situace, kdy určitý zaměstnanec dává očividně najevo svou nespokojenost, a podává i nízký výkon. Je v této situaci namístě jeho odměňování zlepšit (abychom jeho nespokojenost odstranili), nebo bychom ho měli za jeho nedostatečný výkon naopak sankcionovat? Odpověď na tuto otázku není jednoznačná a závisí na dalších okolnostech, především na tom, v čem spočívá příčina nespokojenosti a zda je oprávněná (například v důsledku toho, že jeho mzda je nižší než mzda jeho spolupracovníků vykonávajících stejnou práci a podávajících stejný výkon).

Ze základního pravidla pracovní motivace, zdůrazňující význam odměn a sankcí, vyplývají i důvody, proč motivace občas slábne. Nejčastějším důvodem vedoucím k oslabení pracovní motivace je, že zaměstnanci za správné vykonávání svých úkolů dlouhodoběji žádnou odměnu nedostávají. Příčina může být někdy jednoduchá, například to, že vedoucí jim odměnu slíbí, a pak na ni „zapomene“. Tato okolnost zní na prvý pohled logicky (a v ideálním světě by tomu tak možná bylo). Skutečností však je, že svou základní mzdu ani zaměstnanecké výhody pracovníci jako odměnu za své úsilí (ve smyslu odměny za konkrétní provedenou práci) zpravidla nevnímají; často je spíše chápou jako svůj nárok. Hlavním důvodem však je, že odměna, která psychologicky působí motivačně, je především ta, která je s daným výkonem bezprostředně spjata.

Příklad 3: Ignorování úsilí zaměstnance. Typickým příkladem situace, ve které motivace slábne, je případ, kdy zaměstnanec odevzdá náročný úkol, jehož vykonání věnoval značné úsilí. Vykoná ho správně a včas, jeho vedoucí si však toho nijak výrazněji nevšimne.

Odměny za správné vykonání úkolu mohou v praxi přicházet téměř okamžitě poté, kdy zaměstnanec určitý úkol dokončil, nebo dokonce v jeho průběhu. Příkladem je pochvala získaná již během jeho práce či hned poté, kdy ji vykonal. Mohou však přicházet i po poměrně dlouhé době. Odměny (a podobně i sankce) přicházející co nejdříve po vykonání úkolu jsou motivačně nejúčinnější. Psychologický efekt posílení, na kterém je jejich působení založeno, je v tomto případě silnější. Pochvala, která přichází okamžitě po provedení úkolu, má tak na výkon podstatně větší vliv než pochvalné hodnocení na konci roku. Totéž platí o penězích: i menší odměna přicházející okamžitě poté, kdy pracovník svůj úkol úspěšně dokončil, má na jeho motivaci větší vliv než vyšší odměna po delší době.

Časový termín odměny souvisí pochopitelně s tím, jak náročný úkol zaměstnanec vykonává. Finanční odměna vyplacená na konci roku nebo dokonce po ještě delší době proto nemusí být motivačně méně účinná. Byl-li však úkol vykonán a jeho vykonání příznivě ohodnoceno, není k odkladu odměny, ať již peněžní, či nepeněžní, žádný důvod. Alespoň ne důvod, který by souvisel s motivací zaměstnance. Pochvalu či uznání je vhodné vyslovit i tehdy, jestliže práce ještě nebyla dokončena: důvodem je snaha zaměstnance povzbudit. Pro finanční odměnu to však většinou neplatí - nebyla-li práce dokončena či zhodnocena, není vhodné ji vyplácet.

V praxi je časté, že přímý nadřízený nemá hmotné či finanční odměny svých spolupracovníků plně pod kontrolou, alespoň pokud jde o termín jejich vyplacení. Příkladem mohou být tyto situace: „Dokážete velmi dobře plnit důležité termíny. Chtěl bych vás proto dnes za to pozvat na oběd“, „Jste jedním z mála, kteří nemají pracovní absenci. Chtěl bych vám proto navrhnout, že můžete tento pátek odejít o hodinu dříve“, „V poslední době jste úspěšně vykonal několik obtížných úkolů.

Třetí okolností, která motivační působení odměn ovlivňuje, je to, zda zaměstnanci v možnost získání odměny za odvedenou práci skutečně věří. Totéž se vztahuje k jejich důvěře, že výsledku, na který se odměna váže, mohou na základě svých možností, schopností či pravomocí skutečně dosáhnout. Do hry v těchto případech vstupují očekávání zaměstnanců, opírající se o jejich zkušenosti. Jsou-li tato očekávání nepříznivá, motivace slábne.

První situace souvisí s tím, že pracovníci nevěří, že vynaloží-li vyšší úsilí, podaří se jim požadovaného výsledku skutečně dosáhnout. Důvodem může být například to, že se domnívají, že výsledek své práce nemají plně pod kontrolou. Příkladem je situace, kdy se požadované zvýšení určitých ukazatelů zaměstnancům jeví jako nerealistické: nevěří, že by ho svým zvýšeným úsilím mohli dosáhnout. Může to souviset s tím, že je jejich nadřízený o možnosti dosáhnout tohoto výsledku dostatečně nepřesvědčil, že nevědí, jakým způsobem by měli postupovat, nebo plně nedůvěřují svým schopnostem. Snaha posílit motivaci zaměstnanců zvýšenými odměnami v tomto případě selhává: problém nespočívá v nedostatečné odměně, ale v tom, že cíl, se kterým je spojena, je chápán jako nedosažitelný. Řešením není ani vyhrožovat pracovníkům sankcemi.

Podobná situace může nastat i tehdy, snaží-li se organizace zaměstnance motivovat na základě pravidelného hodnocení. Jsou-li kritéria tohoto hodnocení velmi obecná (například „iniciativa“ či „loajalita“), je pravděpodobné, že značná část osob jejich objektivitě neuvěří. Nebude proto věřit ani tomu, že výsledky hodnocení ovlivní. Jejich motivace chovat se způsobem, který organizace požaduje, proto nebude vysoká. Druhé očekávání, které je pro motivaci důležité, spočívá v tom, zda zaměstnanci věří, že jim jejich vyšší výkon či pracovní nasazení odměnu skutečně přinese. Důvodem této nedůvěry může být zkušenost, že pravidla pro vyplacení odměn se během roku občas mění. Může jím však být i to, že se na základě své zkušenosti domnívají, že jejich nadřízený si jejich zvýšeného nasazení či lepší práce nepovšimne. Třetí očekávání, jež motivaci ovlivňuje, je spojeno s tím, nakolik zaměstnanci odměnu, kterou jim organizace za jejich zvýšené nasazení nabízí, chápou jako odměnu, která jim „stojí za to“.

Dojdeme-li k závěru, že motivace zaměstnanců slábne v důsledku toho, že možnosti získat určitou odměnu z nejrůznějších důvodů nevěří, je třeba jejich očekávání změnit. Čtvrtá okolnost oslabující motivaci souvisí se sankcemi. Dochází k ní v situaci, kdy pracovníci za své nevhodné jednání, ale i snížený výkon, který nesouvisí s jejich schopnostmi, nejsou nijak sankcionováni. Příčinou může být, že vedoucí jejich práci podrobněji nesleduje, nebo jim určitý nedostatek z nejrůznějších důvodů nechce vytknout.

Ilustrací je situace, kdy vedoucí převezme od zaměstnance úkol, který není zcela dokončen či obsahuje chyby, a aniž by tuto skutečnost zaměstnanci vytkl a úkol mu předal k opravení, opraví jeho chyby sám. S opravením chyb může vedoucí pracovníkovi pomoci například tím, že ho upozorní na příčiny, které k nim vedly. Nechceli však zaměstnance za jeho chyby odměňovat, neměl by je opravovat sám. Sankce přitom v těchto či podobných situacích nemusejí být nijak složité. Provádějí-li zaměstnanci určitou práci bez jakékoli příčiny špatně, můžeme se pokusit problém vyřešit tím, že jim přidělíme práci méně příjemnou. Sankcí pro zaměstnance neplnícího své povinnosti se může stát i odnětí některých privilegií, například možnosti vzdalovat se během pracovní doby ze svého pracoviště, pohybovat se mimo prostor podniku apod. K závažnějším sankcím patří převedení na nižší nebo hůře placené místo a pozastavení nebo odložení růstu mzdy, dokud se jeho výkonnost nezvýší.

Motivaci méně výkonných zaměstnanců může vedoucí někdy zvýšit i svou častější přítomností na jejich pracovišti. Nejen proto, aby jejich práci lépe zkontroloval a jejich nedostatečný výkon zachytil dříve, ale i z toho důvodu, aby je „sankcionoval“. Pro zaměstnance, jejichž výkon není uspokojivý (či ty, kteří se na pracovišti občas „ulejou“), je přítomnost vedoucího na pracovišti nepříjemná. Čím častěji se na jejich pracovišti ocitne, tím pravděpodobnější bude, že se budou snažit svou práci vykonávat správně. Je-li to třeba, může vedoucí svou přítomnost na pracovišti doplnit i otázkami typu: „Co právě děláte?“, „Kdy začnete s dalším úkolem (krokem)?“ apod. nebo „Kdy dokončíte to, na čem právě pracujete?“. Vyvolává-li tento postup u zaměstnanců nespokojenost, měla by jeho odpověď znít: „Ano, musím vás skutečně více kontrolovat.

K selhání motivace založené na sankcích nemusí však docházet jen proto, že je organizace nepoužívá. Důvodem může být i to, že „sankce“, které organizace nebo její vedoucí využívají, nemají na (některé) pracovníky žádný vliv. Příčinou může být, že vedoucí na „potrestání“ zaměstnance pohlížejí z nesprávné perspektivy. Domnívají se, že sankce, které by sami chápali jako závažné, například kritika nebo výtka nadřízeného, jsou trestem i pro jejich podřízené. Očekávají proto, že jejich chování se pod vlivem sankce změní. Příkladem jsou opakované výtky nebo nepříznivá roční hodnocení, která nemají žádné podstatné důsledky. Na výkon či chování zaměstnance proto nemají žádný dopad.

Důvodem, proč sankce nepůsobí, je i to, že se postupně nezvyšují. Předpokladem jejich účinnosti je, že s rostoucí závažností výkonových či disciplinárních problémů postupně gradují. Už prvé a nepříliš závažné sankce, například ústní či písemná výtka, tak mají svůj dopad, jestliže zaměstnanci vědí, že jsou součástí opatření, která postupně narůstají. Pokud však ke gradaci disciplinárních opatření nedochází, jejich dopad na chování zaměstnanců bývá zanedbatelný. Vedoucí, kteří si s nedostatečným výkonem zaměstnanců nevědí rady, k němu někdy přispívají i tím, že se domnívají, že nepříznivé hodnocení, které zaměstnanci sdělí, jejich vzájemný vztah i chování zaměstnance dále zhorší. Podobně působí i sklon posílit motivaci zaměstnance zvýšením jeho mzdy.

Sankční či disciplinární opatření nejsou pro vedoucího pochopitelně nijak příjemná. Snaha nahrazovat je jejich opakem - odměnou zaměstnance - však nepůsobí. O motivaci pracovníků se zpravidla předpokládá, že je pro organizaci prospěšná. Existuje však i motivace, o které to neplatí a která organizaci škodí. Důvodem je, že nástroje motivující jejich jednání, tedy odměny a sankce, nejsou používány v souladu s cíli či potřebami organizace. Někdy mohou mířit i zcela opačným směrem. Motivace, které působí nesprávným směrem, se týkají dvou hlavních situací. Prvá spočívá v tom, že zaměstnanci jsou určitým způsobem „trestáni“, přestože své úkoly vykonávají správně. Druhá naopak v tom, že jsou za své nevhodné jednání ve skutečnosti odměňováni.

Není třeba zdůrazňovat, že v prvém případě vedou nevhodné sankce k tomu, že se jejich výkon sníží. K oběma případům dochází většinou tehdy, jestliže si vedoucí či organizace nejsou dopadů svého jednání (tedy toho, jak toto jednání na zaměstnance skutečně působí) plně vědomi. „Motivovat“ zaměstnance na základě odměn a sankcí můžeme však i tehdy, kdy o to záměrně neusilujeme. Odstranit tento problém předpokládá zamyslit se nad tím, jak určité jednání vedoucího na zaměstnance skutečně dopadá. Častým příkladem nevhodné odměny je situace, kdy pracovníkovi, který si na svou práci opakovaně stěžuje (přestože vykonává stejné úkoly jako ostatní), jeho vedoucí nad...

Jak Motivovat Zaměstnance

Jak motivovat zaměstnance je otázka, která napadá každého nadřízeného nebo majitele firmy. Motivace stupňuje nadšení a chuť vykonávat práci. Také vede k menší chybovosti, rychlejšímu plnění úkolů, samostatnosti a celkové spokojenosti na všech stranách. Úlohou vedoucího pracovníka je poznat své podřízené. Odhaluje jednotlivé potřeby a požadavky. Na jejich základě pak volí náležitou motivaci a stimulaci zaměstnanců.

Druhy motivace:

• Finanční či materiální potřeby: Lidi s touto motivací základní motivací lze snadno odhalit. Práci berou jen jako příležitost vydělat si peníze. Velmi se zajímají o různé finanční benefity.
• Zajímavá práce: Vykonávání svěřených úkolů člověka baví. Šíří kolem sebe atmosféru spokojenosti.
• Zaměření na výkon: Sem se řadí kdokoli s potřebou dosažení úspěchu. Rád řeší složitější věci.
• Potřeba společenské či odborné prestiže: Touha po profesním a společenském uznání, poctě. Přání být vidět. Veřejné ocenění je tou správnou motivací.
• Motivace vycházející ze společenského významu práce: Lidé z této skupiny cítí potřebu dělat práci, která má význam pro společnost.
• Potřeba moci: Znakem jsou pevné názory a jejich prosazování. Patří sem také potřeba kontroly a rozhodování.
• Potřeba sounáležitosti: Touha být oblíben a se všemi zadobře. Motivací je spolupráce s ostatními, přátelská atmosféra a potvrzení důležitosti pro tým a celou firmu. Pro tento typ lidí není příliš vhodná veřejná pochvala.

Motivace zaměstnanců má jednoduchou definici. Jde o proces, který směřuje k lepším výkonům a vyšší spokojenosti. V každé lidské psychice najdeme motivy, které vedou k určitému chování. Mnohdy jsou i nevědomé. Podívejme se na jednotlivé formy motivace zaměstnanců. Souvisí přímo s vykonávanou prací. Jsou to potřeby, které si lidé uspokojují plněním přidělených úkolů. Vnitřně motivovaní zaměstnanci jsou vyrovnaní a loajální firmě.

Tipy pro Zvýšení Vnitřní Motivace

• Viditelné výsledky - mluvte s lidmi o důvodech, proč je jejich práce důležitá. Co a komu přináší.
• Zadávejte srozumitelné úkoly - pokaždé je přesně specifikujte. Svého podřízeného také poproste o jeho pohled na věc.
• Spravedlivý systém hodnocení - jasně stanovte, kdy a za co je možné získat odměnu.
• Poskytujte zpětnou vazbu - pro lidi je podstatné vědět, že práci odvádí dobře. Tato ubezpečení rozpouští případné nejistoty.
• Zodpovědnost - dopřejte každému možnost rozhodovat. Ptejte se všech na jejich nápady a zajímejte se, jak by řešili všelijaké situace. Upevňujete tak pocit osobní důležitosti.
• Lidé jsou v komunikaci více otevření mimo pracovní prostředí. Zajděte s nimi občas na oběd nebo podnikněte jinou akci.

Vše, co je možné získat odměnou za provedení práce. Každou osobnost podněcuje k vyšším výkonům něco jiného. V této skupině jsou dominantou peníze. Ty se využívají k uspokojování nejrůznějších potřeb, a proto jsou základem. Bohužel na vyšší finanční ocenění se rychle zvyká a nedávné navýšení platu tak brzy přestává být motivační. Je to tedy metoda motivace zaměstnanců dočasná. Do nefinanční motivace zaměstnanců spadají vnitřní i vnější faktory. Naplňují se potřeby, které nelze uspokojit pomocí peněz. Pozitivní motivace může být vnější a také vnitřní. Jestliže se jedná o vnitřní, zaměstnanec svou roli plní, protože sám chce. To je nejlepší možná situace. Dlouhodobě je spokojený a nemá předpoklady k syndromu vyhoření. Při vnější je nabízena odměna. Zde záleží, jak se vám podaří vybrat vhodnou variantu s ohledem na konkrétní osobnost člověka.

Tento druh motivace způsobuje nespokojenost zaměstnanců. Zvyšuje fluktuaci, a to není dobrou vizitkou firmy. Pracovníci jsou demotivovaní, úkoly realizují s nechutí a často tuto náladu přenáší i na zbytek skupiny. Čím více jsou motivátory šity na míru, tím vyšší je jejich úspěšnost. Pro celý kolektiv zajistěte zajímavou akci a nebojte se přijít i s něčím neobvyklým. Nepodceňujte oblast motivace a srozumitelně ve firmě nastavte motivační programy pro zaměstnance. Ujistěte se, že všichni pracovníci jsou se svými možnostmi seznámeni a rozumí jim.

Přehled typů motivace a příkladů:

Typ motivace	Příklad
Finanční	Bonus za splnění cíle, navýšení platu
Osobní rozvoj	Možnost účastnit se školení, mentoring
Uznání	Veřejná pochvala, ocenění zaměstnance měsíce
Pracovní prostředí	Flexibilní pracovní doba, home office
Benefity	Příspěvek na stravování, sportovní aktivity

Bezpečnostní Pobídkové Programy

Častá školení a všeobecná informovanost jsou klíčem k udržení bezpečnosti zaměstnanců. Bezpečnostní pobídkové programy povzbudí vaši posádku, aby něco řekla, když uvidí nebezpečí, a mohou poskytnout bonusy za dny bez zranění. Konvenční programy, často nazývané motivační programy založené na sazbě, odměňují pracovníky nebo týmy za po sobě jdoucí dny bez zranění. Zákon o bezpečnosti a ochraně zdraví při práci (OSHA) však varoval před politikami , které by mohly porušovat zákony o diskriminaci nebo oznamovatelích.

OSHA navíc říká , že zaměstnavatelé, kteří používají programy založené na sazbách, by měli přijmout „adekvátní opatření, aby zaměstnanci mohli bez obav hlásit zranění nebo nemoc“. Pro začátek by vaše příručka pro zaměstnance měla jasně definovat váš bezpečnostní program, včetně povinného školení a očekávání ohledně podávání zpráv. Měl by zapojit všechny členy týmu, od vašeho administrativního asistenta až po vaše řidiče. Na podporu různých rolí může bezpečnostní pobídkový program zahrnovat několik cílů a úrovní odměn.

Dny bez zranění: Definujte, co znamená zranění a jak je budete sledovat. Motivace k účasti: Všechny vtipy stranou, odměny za účast fungují. Rozpoznejte a odměňte povědomí: Zvažte nabízení peněz za bezpečnost nebo alespoň rozpoznání zaměstnanců, kteří vás upozorní na nebezpečí. Bezpečnostní akce na místě a průběžná školení jsou zásadní pro to, aby se povědomí stalo součástí práce. Zvažte pořádání rychlých měsíčních bezpečnostních schůzek, na kterých si proberete bezpečnostní témata nebo nedávné skoronehody. Dalším způsobem, jak udržet zaměstnance v pohotovosti, jsou mobilní školení.

Poskytování peněz za bezpečnost nebo jiné pobídky může povzbudit zapojení pracovníků. Organizace třetích stran navíc poskytují nenákladná školení vhodná pro mobilní zařízení na témata, jako jsou stísněné prostory, ochrana proti pádu a ergonomie. Zabudování bezpečnosti do každé pracovní povinnosti je jedním z nejlepších způsobů, jak udržet váš tým v bezpečí. V některých případech však může přidání pobídek motivovat pracovníky, aby se do vašeho programu rychle osobně zapojili.

tags: #motivační #programy #pro #zaměstnance #příklady

Oblíbené příspěvky:

• Co je osobní číslo zaměstnance?
• Zkušenosti s brigádou převozu aut v ČR
• Povinné pojištění zaměstnavatelů
• Rozdíly mezi mzdou a platem
• Brigáda v Bille Děčín: Co čekat?