Řešení konfliktů na pracovišti a jejich předcházení

Nikdo z nás nemá konflikty rád a v žádném případě je nevyhledává. Přesto se s nimi často setkáváme, neboť jsou součástí našeho nejen pracovního života. Umět se s nimi vypořádat, případně jim předejít, patří právě k řešení konfliktů. Časté konflikty na pracovišti mohou přerůst ve velmi vážný problém, proto je důležité najít řešení, jak jim co nejefektivněji předcházet. Je důležité nalézt odpověď na otázku, zda je konflikt negativním a škodlivým jevem, nebo zda má i své pozitivní stránky a zda je protikladem řádu a synonymem chaosu, nebo má svá pravidla a zákonitosti.

Slovo konflikt je latinského původu (confliktus = srážka) a jeho prvotní význam je "udeřit, uhodit", odtud také náraz, úder. Konflikt je střet protichůdných stran s diametrálně rozdílnými zájmy o tutéž věc a s tím spojený boj. V českém jazyce existuje řada termínů s blízkým významem, tzv. synonym. Konflikt nepředstavuje uspokojení druhé strany. Jde o střet zájemců o tutéž věc, ochotných o ni bojovat.

Slovo konflikt většinou bereme v jeho záporném slova smyslu, jako něco nežádoucího, co negativně ovlivňuje vztahy na pracovišti, vytváří nepříjemnou atmosféru a ve svých důsledcích negativně ovlivňuje výsledky práce. Ale ne vždy to musí platit. Konflikty v práci nevznikají náhle, obvykle jim něco předchází.

Důležité je osvojit si dovednosti úspěšného vedoucího a zaměřit se na způsoby pozitivního řešení konfliktů. Špatná nálada se v malém kolektivu šíří velmi rychle, proto je lepší nečekat na další následky. Mohlo by totiž dojít k tomu, že by se firma rozdělila na dva tábory, které by se hádaly, kdo je v právu. Je vhodné nechat zaměstnance, aby si vše pokud možno v klidu vyříkali a snažit se, aby se nepřekřikovali.

Pro řešení konfliktů na pracovišti je nejdůležitější osvojení si dovednosti úspěšného vedoucího. Důležité je zklidnit svůj projev a teprve potom může manažer reagovat. V daném kontextu převáží nad ostatními prvky komunikace aktivní naslouchání, které je zaměřené na porozumění a podporuje spolupráci. Aktivní naslouchání je naslouchání s určitým cílem, které registruje nejen slova, ale i tón, hlavu a naladění hovořícího. Základem účinného naslouchání je otevřenost. Lidé dávají najevo, že naslouchají. Osobní vlastností, které je třeba věřit, je napojení se na pocity partnera, aniž by tím došlo ke ztrátě objektivity. Důležité je ptát se: "Proč je pro vás tato věc tak citlivá a důležitá?".

V pozitivním pracovním klimatu jsou ve hře i osobní cíle druhého partnera. Cíle jsou silné touhy a přání, snahy o osobní vzestup a růst. Touhy člověka jsou hnacím motorem aktivity. Lidé s rozvinutou osobností vědí, že věnovat pozornost osobním cílům spolupracovníků a partnerů pomáhá k jejich růstu produktivity. Pro organizaci je důležité mít jasno ve vizi a základních hodnotách, proto budou moci zaměstnanci vyjádřit svoje osobní cíle. Vedoucí musí mít schopnost v každém rozhovoru správně rozpoznat a dešifrovat důležitá fakta a předejít tak chybným závěrům. Měl by pomocí vhodně volených otázek pátrat při rozhovoru především po faktech důležitých pro rozhodování. Otázkami lze ozřejmit složitost situace, emoce, motivy a schopnosti. Důležité je jednat čestně a trpělivě a respektovat právo člověka na soukromí, diskrétnost a vlastní osobní orientaci, tedy respektování individuálních práv jednotlivců. Pokud dojde ke konfliktu mezi jednotlivými skupinami (zaměstnanci, management, zákazníci), jsou to právě vedoucí, kteří se musí snažit řešit tyto konflikty s respektem a eliminovat nebo minimalizovat negativní vlivy na zájmy jednotlivců a skupin. Důležité je, jakou pozici má člověk v organizaci.

Tři formy komunikace (verbální, hlasová i vizuální) vytvářejí pro manažera klima důvěry, důvěryhodnosti a spolehlivosti. Je důležité budovat důvěru a umět se řídit tokem emocí, nálad a projevů vlastního ega během hovorů s lidmi, což je základem komunikace a mocným nástrojem vedoucího, který lze používat v každodenním kontaktu s lidmi, ať už jsou to formální porady nebo neformální individuální rozhovory.

Výběr kandidátů a prevence konfliktů

Každá metoda, které se využívá pro výběr kandidátů, má svoje přínosy, ale ani jedna nám neposkytne úplný obrázek o schopnostech a rizicích kandidáta. Proto většina organizací využívá více metod v rámci vícestupňových výběrových řízení. Hlavním důvodem je vytvoření si správného, pokud možno co nejpřesnějšího, obrázku o vhodnosti daného kandidáta pro pracovní pozici. Riziko přijetí nesprávného zaměstnance je stále větší, protože uchazeči mají komunikační dovednosti, mají zkušenosti z více výběrových řízení a informace o postupech při výběru kandidátů jsou dostupné na internetu a v každém knihkupectví. Například se ukáže, že jeho chování je příliš arogantní, než aby byl ochoten naslouchat ostatním, nebo je příliš konfliktní a zajímal se pouze o budování pozice, nebo všechno slíbil a nic nesplnil. Nekvalitní výběr ovlivní celou organizaci.

Stres na pracovišti

Napětí je pro člověka důležité a bez něj nemůže existovat. Platí to i pro pracovní prostředí, kde mírné napětí většinou pomáhá zvýšit výkon organizace. Důležité jsou jasné, ale dosažitelné úkoly, pravidelné hodnocení a konkurence ze strany ostatních pracovníků. Vysoká úroveň stresu pramenící například z nereálně stanovených termínů, zvýšených obav zaměstnanců z neúspěchu nebo řešení konfliktů je však pro organizaci nákladná a vede k častým konfliktům, které mohou být způsobeny i nejasně upravenými firemními pravidly nebo nespravedlivým hodnocením zaměstnanců ze strany jejich nadřízených. Mezi další stresory patří nedostatek informací, výskyt zákulisního jednání, zvýšené působení neformálních zájmových klik apod. Důležitým faktorem pracovního stresu může být i způsob odměňování zaměstnanců, především tehdy, nemůže-li zaměstnanec ovlivnit pracovní výsledky, na které váže jeho odměna.

Mezi další zdroje stresu patří nedostatek času, časté kontroly, které plynou z nedůvěry ve schopnost podřízených, a špatný výběr osob na vedoucí místa, kdy vedoucí místa zastávají psychicky nevyrovnané osobnosti komplikující práci ostatních, nebo lidé s nízkou emocionální inteligencí, kteří si neuvědomují, jak jejich chování působí na ostatní. Důležité je omezování zdrojů konfliktů a nejistoty, zdokonalení výběru a rozmísťování zaměstnanců umožňující zvýšit soulad mezi schopnostmi a vlastnostmi zaměstnanců a požadavky na pracovních místech, a tak snížit stres plynoucí z kvalitativního pracovního přetížení, z nutnosti spolupracovat s osobami s negativním přístupem, nebo komunikovat s nezralými řídícími pracovníky. Předcházet stresovým faktorům je možné, pokud budeme se zaměstnanci o jejich problémech komunikovat a budeme ochotni jejich názory a kritiku přijímat. Důležitá je i úprava režimu pracovní doby.

Vedoucí si často nevědí rady a neuvědomují si, co dělají špatně, anebo jejich chování může zakrývat nějaký utajený problém. V podobných situacích využíváme psychologické dotazníky. Mezi nejkvalitnější metody pro identifikaci těchto aspektů chování patří Hoganův osobnostní dotazník a Hoganův rozvojový test, které jsou ceněny pro vysokou schopnost předpovídat chování v pracovním kontextu.

Některé z dimenzí dotazníku:

Stabilita: Jedinec s vysokými hodnotami bývá ve stresových situacích klidný, sebevědomý a vyrovnaný.
Sebeprosazování: Jedinec s vysokými hodnotami bývá energický, soutěživý a touží se zlepšovat.
Sociabilita: Jedinec s vysokým skórem bývá přátelský a oblíbený.
Pořádkumilovnost: Jedinec s vysokým skórem bývá organizovaný, spolehlivý a důkladný, dodržuje pravidla a snadno se na něj dohlíží.
Intelekt: Jedinec s vysokým skórem mívá dobrou představivost, bývá nápaditý, vynalézavý a bystrý.
Učenlivost: Jedinec s vysokým skórem se většinou rád vzdělává a při školení mívá dobré výsledky.

Ukázalo se, že tři z těchto dimenzí (ve své kombinaci) jsou schopny kvalitně předvídat náchylnost k problematického chování na pracovišti, zejména sociabilita (vysoká), pořádkumilovnost (nízká) a učenlivost (nízká). Lidé s nízkou učenlivostí jsou náchylní k celé škále rizikového chování, protože se cítí odtrženi od světa, jsou méně šťastní a tyto pocity přenášejí do práce. Pokud má zároveň vysokou sociabilitu, tak vyhledává pozornost ostatních a testuje limity. Pokud má člověk nízkou pořádkumilovnost, je dalším rysem jeho povahy neochota podřizovat se pravidlům.

Důležité je, jak člověk zvládne a jak na zátěž reaguje. Někdo se posílí, jiného vyleká, anebo toho na nás už bude moc. Dotazníky pomáhají odhalit potenciál člověka pro danou pozici a případných rizik. Výhodou dotazníků je objektivní přístup a možnost opřít se při personálních rozhodnutích o výzkumy podloženou schopnost kvalitních metod predikovat úspěch na různých pracovních pozicích i případná rizika. Nicméně, vyhodnocení není snadné pro laika a je nutné, aby s ním pracoval odborník.

Závěrem lze říci, že příčin konfliktů může být mnoho a každý konflikt je jiný. Proto je důležité umět správně vyhodnotit problém, což vyžaduje diferencovaný pohled na věc. K tomu potřebujeme široké spektrum informací. Důležité je, jak je člen týmu placen, ale také kolik má prostoru pro rozhodování, v oblasti odpovědnosti a v budoucích perspektivách každého pracovníka. Důležitý je postoj každého pracovníka k hodnocení a jeho motivaci.

V týmu pracovalo 15 zaměstnanců ve věkovém rozpětí od 20 do 54 let a velkou měrou do problému vstupovala jejich délka praxe. Byli zde jak začínající, tak i zkušení lidé s praxí 20 let. Každodenní prací vedoucího bylo jejich hodnocení výkonu.

Motivace jako klíčový faktor

Výzkum ukázal, že kolektiv podřízených pracovníků vnímá největší faktor pro vznik konfliktu právě špatnou motivaci a odměňování. Z toho, že pracovníci volili jako největší konfliktní faktor právě motivaci a odměňování, vyplynulo, že pracovníci vnímají velice malý vliv na možnost dalších faktorů motivace na jejich výkon. Důležitá je včasná komunikace způsobu a výsledků odměňování. Výsledek tohoto výzkumu popřel veškeré teorie o tom, že nejvíce je důležitá např. pochvala za práci, úspěch v práci neb...

Návrhy pro zlepšení motivace

Zavedení strategického systému odměňování.
Motivovat a stabilizovat stávající zaměstnance a motivovat zaměstnance, kteří mají rezervy, k efektivnějším pracovním výsledkům.
Být viditelně spravedlivý a objektivní (systém) - jedině tak může být akceptován zaměstnanci.
Vést k vytváření konkurenceschopné organizace - ke zvyšování produktivity za udržení plánovaných nákladů.

Vnitřní mzdová struktura - jako podklad k vytvoření mzdové struktury nám poslouží analýza a ohodnocení pracovních pozic. Po získání podkladů můžeme vytvořit hierarchickou strukturu mzdových tříd. Společnost by měla vědět, kde se chce na trhu pohybovat - jestli chce zaměstnancům platit průměrně, více nebo pod průměrem, který je na trhu práce. Používají se širší rozpětí. Zaměstnanecké výhody, tzv. benefity, jsou důležité pro spokojenost zaměstnanců.

Placení individuálních zaměstnanců je vždy dáno jejich dlouhodobým pracovním výkonem a dlouhodobým hodnocením zaměstnanců. Důležitá je i část - systém pobídkových odměn, které se vyplácejí jednou za rok a podkladem by nám mělo posloužit opět hodnocení zaměstnance, plnění plánu a podobně.

Co dělat a co nedělat konfliktu na pracovišti | #kulturní kapka | Galén Emanuele

Výsledky dotazníku a motivace

Výsledky dotazníku zaměřeného na pracovní motivaci ukázaly následující:

Faktor	Počet bodů	Pořadí
Jistota zaměstnání	345	1.
Pracovní postupy	255	4.
Vztahy s vedoucím	240	5.
Zodpovědnost	225	6.
Uznání a pochvala	170	7.

Dle provedeného výzkumu bylo zjištěno, že kolektiv podřízených pracovníků vnímá největší faktor pro vznik konfliktu právě špatnou motivaci a odměňování. Z toho, že pracovníci volili jako největší konfliktní faktor právě motivaci a odměňování, vyplynulo, že pracovníci vnímají velice malý vliv na možnost dalších faktorů motivace na jejich výkon. Důležitá je včasná komunikace způsobu a výsledků odměňování.

tags: #konflikty #na #pracovišti #bakalářská #práce #teoretická