Hodnocení a motivace zaměstnanců: Přehled metod

Hodnocení a motivace zaměstnanců jsou klíčové pro úspěch každé organizace. Stále více firem si uvědomuje, že stejně jako pracovitost je důležitá i motivace pracovníků, jenž přímo ovlivňuje konečnou kvalitu práce a psychickou pohodu. Organizace a firmy se tímto způsobem snaží zaměstnance motivovat k lepším výkonům a podpořit je v dalším seberozvoji, což má dalekosáhlé dopady na produktivitu i mezilidské vztahy v kolektivu zaměstnanců. Cílem tohoto hodnocení pak je kromě samotného hodnocení práce a přístupu k ní i motivace dotyčného zaměstnance k rozvoji svých schopností a zlepšování pracovní morálky. Dobře uchopené hodnocení zvyšuje v zaměstnanci sebedůvěru, povzbuzuje jej k novým výzvám a v neposlední řadě je i příležitostí ke komunikaci podřízených s nadřízenými.

V tomto článku se podíváme na různé metody hodnocení a jak je lze využít k motivaci zaměstnanců.

Nejprve je třeba vyjasnit rozdíl mezi metodologií hodnocení a jeho technikou. Technikou rozumíme to, zda údaje v průběhu systému hodnocení jsou zpracovávány na papírových formulářích nebo jsou zadávány do počítačového programu pro hodnocení výkonnosti zaměstnanců vytvořeného. Metodou hodnocení výkonnosti zaměstnanců pak rozumíme způsob, jakým jsou stanovena kritéria a jak a kým jsou měřena a vyhodnocována. Tyto metody mohou být velmi rozdílné ve svém použití a pro různé organizace je vhodné zvolit jinou metodu. Metodu a systém hodnocení zaměstnanců vybíráme s ohledem na hlavní cíl řízení výkonnosti, zvýšení motivace a výkonnosti zaměstnanců.

Metody hodnocení zaměstnanců

Způsobů hodnocení je samozřejmě celá řada, a jejich konečný výběr závisí především na podobě firemní kultury a (ne)formálnosti vztahů v rámci organizace. V obecné rovině lze ale metody rozdělit pomocí tzv. rovina časová, tj. rovina fází pracovního výkonu, tj. Zhodnocení praxe (např. Mimo tabulku pak stojí hodnotící rozhovor, který se prolíná všemi uvedenými oblastmi. zjištění vztahu zaměstnance k firemním myšlenkám i své roli v rámci organizace.

Mezi běžné metody hodnocení patří:

Volný popis
Metoda kritických událostí
Srovnávací hodnocení
Hodnocení kompetencí
Stupnice pozorovaného chování (BOS)
Metoda nuceného rozdělení
Řízení podle cílů (MBO)
360stupňová zpětná vazba
Sebehodnocení

Volný popis

Volný popis je Vaše slovní vyjádření k plnění úkolů nebo k dovednostem zaměstnance. Manažeři mohou mít u této metody k dispozici osnovu, která například určuje, jaké dovednosti nebo schopnosti mají být hodnoceny. Nevýhodou této metody je subjektivita.

Metoda kritických událostí

Metoda kritických událostí znamená, že si Vy jako hodnotitel v relativně častých intervalech zapisuje významné projevy chování hodnoceného zaměstnance, a to jak pozitivní, tak negativní. Při pohledu zpět pak tento seznam poskytuje základ pro hodnocení zaměstnancova pracovního chování.

Srovnávací hodnocení

Srovnávací hodnocení patří stejně jako volný popis a metoda kritických událostí k poměrně jednoduchým metodám hodnocení. Může mít v zásadě dvě podoby, které jsou velmi rozdílné jak ve vypovídací hodnotě, tak ve vhodnosti využití v různých situacích. První formou je využití kvantitativních dat, díky kterým zjistíme, jakého výsledku jednotliví zaměstnanci dosáhli. Srovnání a pořadí zaměstnanců pak vyplyne z těchto zaměstnanci dosažených hodnot. Druhá forma této metody spočívá v porovnání jednotlivých zaměstnanců ve dvojicích mezi sebou na základě předem definovaného kvantitativního kritéria. Efektivita této metody velmi závisí na kvalitě formulace kritérií a na zralosti a objektivitě hodnotitelů. Pro zaměstnance může být náročné přijmout své srovnání s ostatními kolegy, zejména na základě kvantitativních kritérií. Tento způsob hodnocení může proto vnést do týmu nežádoucí rivalitu a zkazit vztahy mezi kolegy.

Hodnocení kompetencí

Hodnocení kompetencí, někdy také nazýváno řízení podle kompetencí, je systém, který jako kritéria využívá takzvané kompetence. Hodnocení kompetencí pak může využívat buď metody BARS nebo BOS případně jiné odvozené formy. Pro využití hodnocení kompetencí je důležité správné pochopení významu slova „kompetence“, které v české manažerské praxi není samozřejmostí. Je to dáno tím,že původní význam tohoto slova v češtině je jiný, než jak jej používáme nyní v praxi řízení lidských zdrojů přeneseně z anglického výrazu „competency“.

V angličtině slovo „competency“ znamená kvalifikovanost, oprávnění, schopnost, způsobilost. Slovo „kompetence“ v obecné češtině znamená pravomoc nebo právo o něčem rozhodnout, něco udělat. Také v manažerské praxi je slovo kompetence používáno někdy v tomto významu. Tedy ve smyslu: „Toto rozhodnutí není v mé kompetenci, spadá pod pravomoc mého nadřízeného.“ Ve významu přeneseném z angličtiny a v praxi řízení lidských zdrojů pak kompetence znamená způsobilost zaměstnance k nějaké činnosti. Mnoho manažerů nemá v chápání tohoto významu jasno a v praxi pak dochází k nesprávnému zacházení s hodnocením podle kompetencí. Někteří autoři hodnocení podle kompetencí v zájmu vyjasnění významu používají místo slova „kompetence“ právě specifičtější výraz „způsobilost“, ale obecně tento pojem rozšířen není. Kompetenci jako způsobilost představuje soubor určitých předpokladů k určité činnosti. Proto má blíže k činnosti samotné než k vlastnosti či rysu osobnosti. V mnoha společnostech se však za kompetence vydávají kritéria, která mají blíže k vlastnostem než ke způsobilosti. Například „osobní zralost“ nebo „pečlivost a důslednost“ jsou spíše rysy, které je lépe v hodnocení kompetencí nahradit spíše k činnostem navázanými způsobilostmi.

U hodnocení určité dovednosti nebo schopnosti (kompetence), například komunikační schopnosti, musí být vždy jasné, jaká úroveň je požadována. Není-li požadovaná úroveň definována, pak dochází ke zkreslení od hodnotitele, z nichž každý bude mít jinou představu o tom, co výraz „komunikační schopnosti“ znamená. Obranou proti dezinterpretaci a subjektivnímu výkladu každého hodnotitele jsou jednoznačně popsané stupně na hodnotící stupnici.

Stupnice pozorovaného chování (BOS - Behaviour Observation Scale)

Novější metodou hodnocení výkonnosti zaměstnanců jsou stupnice pozorovaného chování (BOS - Behaviour Observation Scale). Tato metoda je tedy ještě detailnější než BARS, protože zaznamenává přesnou definici požadovaného chování a frekvenci pozorovaného jednání. Hodnocenému dává přesnější informaci a lepší možnost na sobě pracovat. Počet stupňů na stupnici se může lišit při použití v různých organizacích. Podstatný rozdíl je v použití lichého nebo sudého počtu stupňů. Pokud použijeme lichý počet, mají hodnotitelé prostor k hodnocení středově, tedy bez příklonu k pozitivnímu nebo negativnímu hodnocení.

Metoda nuceného rozdělení

Jako základní metoda hodnocení může být použita některá ze stupnic zakotvujících chování nebo jiná forma hodnocení kompetencí. Metoda nuceného rozdělení k takové metodě hodnocení přidá aspekt, který zabrání hodnotitelům hodnotit všechny své zaměstnance stejně. Hodnocení všech zaměstnanců stejně by šlo proti základnímu smyslu řízení pracovní výkonnosti, protože by tak zaměstnancům nedávalo ani potřebné informace ke zlepšení jejich výkonu ani motivaci k rozvoji. Metoda nuceného rozdělení tedy znamená, že musíte určité procento členů svého týmu ohodnotit jako nejlepší, určité procento jako nejhorší a určité procento jako střední, průměrnou, kategorii. Vychází se tu z předpokladu, že v žádném týmu nejsou všichni zaměstnanci úplné hvězdy a v každém týmu je někdo nejslabším článkem. Tato procenta mohou být právě například 20% nejlepších, 70% dobrých a 10% nejhorších nebo mohou být v různých provedeních i jinak seskupena. V systémech řízení výkonnosti se potom s nejlepšími zaměstnanci pracuje například jako talenty a kandidáty na kariérní postup.

Řízení podle cílů (Management by Objectives - MBO)

Řízení podle cílů (Management by Objectives - MBO) je metoda hodnocení, kdy manažer i zaměstnanec spolu stanoví cíle, kterých má zaměstnanec za budoucí hodnocené období dosáhnout a na konci období manažer vyhodnotí míru splnění těchto cílů. Cíle musí být stanoveny kaskádovitě, to znamená, že musí vycházet z mise organizace, z jejíchhodnot a cílů. Velmi důležité pro efektivitu řízení podle cílů je, abyste se zaměstnancem v průběhu hodnotícího období několikrát zhodnotili průběžný stav a zjistili, zda zaměstnanec je v plnění svých cílů na správné cestě, případně zda potřebuje ke splnění cílů podporu. Poskytnout zaměstnanci podporu, rozvoj a zdroje nutné k dosažení jeho cílů je klíčové. Bez takové podpory je nepravděpodobné, že by i ti nejzapálenější zaměstnanci dosáhli požadované výkonnosti. Hlavním rizikem při řízení podle cílů jsou nesprávně vybrané nebonesprávně stanovené cíle. Nesprávně vybrané cíle odvedou pozornost od podstatných náležitostí výkonnosti firmy nebo opomenou faktory, které výkonnost ovlivňují, i když nejsou na první pohled snadno měřitelné. Nesprávně stanovené cíle pak mohou vést k demotivaci zaměstnanců, nespravedlnosti v hodnocení a poklesu výkonnosti.

360stupňová zpětná vazba

360stupňová zpětná vazba je metoda hodnocení, při níž hodnocený zaměstnanec je hodnocen nejen svým přímým nadřízeným, ale i podřízenými, vyšším nadřízeným, kolegy, interními zákazníky, externími zákazníky a případně spolupracujícími organizacemi. Zpětnou vazbu tito hodnotitelé mohou poskytovat v tomto případěv různých provedeních buď anonymně, nebo neanonymně. Pokud je prioritou anonymita,pak se hodnocený nedozví, který komentář je od nadřízeného a který například od kolegů.Pokud se rozliší, zda je hodnocení od nadřízeného, podřízených nebo kolegů, je stálemožné zachovat částečně anonymitu, pokud je počet podřízených a kolegů dostatečný.Výsledky dostává k dispozici většinou jen hodnocený zaměstnanec, případně i jehomanažer. Výsledky z 360stupňové zpětné vazby, podobně jako například ze zpětné vazby na manažera od jeho podřízených, je možné získat také jako anonymní srovnání s relevantní skupinou kolegů („peer group comparison“). Tak můžete jako hodnocený zjistit, jaké bylo Vaše hodnocení v porovnání s Vašimi kolegy manažery, tedy jestli jste v určité kompetenci výrazně lepší nebo výrazně horší než průměr Vaší skupiny kolegů. Použití metody 360stupňové zpětné vazby je náročné na přípravu a organizaci, stejně tak na školení účastníků a následnou práci s výsledky.

Sebehodnocení

Sebehodnocení je doplňková metoda, kterou je možné přidat k jakékoli jiné metodě, například i k metodě kritických událostí. Nejčastěji se však používá v kombinaci s metodami BARS a BOS a také při řízení podle cílů. Spočívá v tom, že ještě před hodnotícím pohovorem zaměstnanec sám zaškrtá na hodnotícím archu, jak vidí dosaženou úroveň svých kompetencí, případně jestli dosáhl stanovených cílů. Vy jako hodnotící manažer uděláte stejnou přípravu a na hodnotícím pohovoru si s podřízeným vysvětlíte případné rozdíly v pohledu. Již delší dobu platí, že zaměstnanci jsou za svou práci hodnoceni nejen finančně, ale také formou zpětné vazby od nadřízeného i sebe sama.

Motivace zaměstnanců

Je samozřejmostí, že každému zaměstnanci za jeho pracovní výkon náleží patřičná mzda. Slovní spojení „výsledky práce“ je často významově redukováno pouze na fyzický výstup dané pracovní činnosti. Ve skutečnosti je ale zahrnuje i řadu externích faktorů, které produkt činnosti daného jednotlivce významně ovlivňují.

V praxi lze hodnocení dělit na formální a neformální. První jmenovaný druh má více „institucionální“ podobu, a obvykle se provádí na konci určitého časového úseku (typicky kvartál). Při formálním hodnocení jsou zdokumentovány výkony zaměstnance za dané období a v rámci jejich hodnocení jsou porovnány s vytyčenými cíli. Pozor: smyslem formálního hodnocení by nikdy nemělo být jakési „trestání“ za nedostatečný výkon. Neformální hodnocení oproti tomu obvykle nemá jasně danou podobu, a probíhá dlouhodobě v rámci každodenní interakce mezi zaměstnancem a jeho nadřízenými.

Aby mělo hodnocení nějakou váhu, je nutné jeho výstupy nejen zpracovat, ale také z nich následně vyvodit důsledky pro budoucnost. Nejhmatatelnějším důsledkem hodnocení je změna výše finanční odměny, konkrétně pak pohyblivé složky mzdy. Jak naznačují předchozí řádky, hodnocení zaměstnanců je z velké části ovlivněno lidskou psychikou a mezilidskými vztahy. Existuje tak celá faktorů, které mohou hodnocení negativně ovlivnit a zkreslit jeho výsledky.

haló efekt: hodnocení je výrazně ovlivněno jednou rovinou výkonu (např.

Vyhnout se těmto chybám není vždy snadné, protože mají často hlubší kořeny ve vztazích mezi zaměstnanci.

tags: #hodnoceni #a #motivace #zamestnancu #metody